Comment appliquer le modèle 7E ?

Nous vous expliquons cela à l’aide d’un cas concret portant sur une thématique importante pour Ewoud Monbaliu et GoodPlanet Belgium : le changement de mode de déplacement.

Interview avec Ewoud Monbaliu, l’un des créateurs du modèle 7 E et Julie Godart, coordinatrice du programme mobilité et membre de l’équipe de Management de GoodPlanet.

Ewoud, dites-nous, comment vous êtes-vous familiarisé avec le modèle 7E ?

Ewoud : Pour moi, cela a commencé dans le ‘marketing social’ : j’ai organisé des événements sociaux, comme les dimanches sans voiture à Anvers de 2000 à 2005. J’ai beaucoup appris de cette expérience, notamment que faire vivre aux gens des expériences est bien plus important que communiquer (affiche ou spot TV). Nous avons, par exemple, organisé des safaris urbains, des promenades dans des endroits inattendus et des carrefours très fréquentés.

Mais après quelques années de travail, j’ai rencontré le problème suivant : mes clients demandaient généralement des études avec des spots radio ou télé pour résoudre leur problème (social). Cela ne fonctionne pas. Le changement comportemental ou mental ne se commande pas. Je voulais donc une vision plus systémique. Le modèle 7E est devenu une ligne directrice qui tient compte de ce processus et de la réflexion nécessaire qui doit le précéder – la ‘conception du changement’.

Et vous Julie, quel rôle joue le changement de comportement dans le programme mobilité et quels principes utilisez-vous pour vos ateliers et animations ? 

Julie : Que ce soit en zones urbaines ou rurales, l’espace public est grandement dédié à la mobilité et la voiture y est prédominante. Cette prédominance est à l’origine de l’idée dans l’imaginaire collectif que la voiture est le seul vrai mode de déplacement, les autres modes étant bien souvent considérés comme des ‘sous-modes‘. Viser un changement de comportement, de paradigme est donc essentiel dans notre travail.

Pour cela, nous utilisons le principe ‘Experience’, comme expliqué dans le modèle. Avec notre projet ‘Ville 30 ’, par exemple, nous permettons aux participant·e·s de ressentir les bienfaits d’une zone à 30 km/h à Bruxelles. Ou pendant notre workshop ‘Agile Mobility Challenge ‘ ou le service du mobility coach, nous n’expliquons pas simplement le pourquoi et le comment de ce principe, mais nous invitons les participant·e·s à tester tout un panel de modes de déplacement, allant de la mobilité active à la mobilité partagée et électrique. Ainsi, on diminue leurs freins à l’utilisation de ces modes de déplacement.

Mais nous allons plus loin que ça. L’engagement en groupe est aussi un facteur clef. Le comportement en termes de mobilité est, en effet, largement influencé par le comportement de pairs. Donner aux gens le sentiment de faire partie d’un groupe et que, en participant, ils contribuent à un ensemble plus vaste et significatif, est un moteur et un facteur de réussite importants. 

Comment obtenir plus d’engagement ? 

Julie : L’engagement, ça commence par créer une vision représentant une situation de rêve – une vision qui ‘enthuse‘. Établir ensemble une image inspirante des villes du futur plus agréable et verte pour tous avec des modes de transport actifs suscite engagement et enthousiasme. C’est ensuite qu’on définit des budgets, des plans et des processus.

Ewoud : L’engagement est quelque chose qui doit se développer. Veillez à ce qu’il y ait suffisamment de résultats intermédiaires ; soyez également efficace en termes de production. Et générez des expériences en cours de route. 

Un autre élément important – l’engagement est créé si vous écoutez la sagesse de la minorité. Le dialogue est très important. 

Vous voulez dire un vrai dialogue, et pas ‘asseyez-vous, taisez-vous et écoutez/regardez le PowerPoint’ ? (rires) 

Ewoud : C’est exact. Parler aux gens sans leur laisser le droit d’être en désaccord avec vous, cela ne fonctionne pas. Ces personnes risquent alors de saboter votre plan. 

Julie : C’est pareil dans les écoles et entreprises avec lesquelles nous travaillons ! Nous encourageons l’esprit critique et le dialogue. Si les préoccupations des enfants, parents mais aussi des collaborateur·rice·s d’une entreprise n’étaient pas prises en compte, l’impact du développement d’un plan de déplacement ou d’un workshop mobilité durable par exemple resterait très faible. Le changement de mode de déplacement que nous visons ne serait en effet pas appliqué dans la vie quotidienne. 

Pourtant souvent punir et récompenser semblent encore être les leviers les plus efficaces pour changer rapidement un comportement. Êtes-vous d’accord ? 

Ewoud : (rire) Oui, cela fonctionne, c’est une motivation extrinsèque – qui vient de l’extérieur. Les autres ‘E’ travaillent davantage sur la motivation intrinsèque. C’est beaucoup plus profond et cela fonctionne mieux à long terme, mais il faut beaucoup plus de temps pour voir arriver le changement. Avec les punitions et les récompenses, vous orientez les choix de l’extérieur, c’est-à-dire dans l’‘Enable’ et l’‘Encourage’. Regardez, par exemple, la dernière campagne de LIDL, la campagne ‘ABLE’ : maintenant, ils ne vendent plus un saumon bon marché, non durable, ET un saumon coûteux, durable. Non. Ils ne donnent plus le choix aux gens ; maintenant, vous ne pouvez plus acheter que le saumon durable et peu cher. Ils se profilent comme étant à la fois roi de la durabilité et roi des petits prix. La durabilité fait partie de l’ADN de leur marque, mais c’est parce que c’est vrai. C’est une condition préalable. 

Récompenser par des avantages fonctionne également. Si vous voulez que les gens fassent du vélo et que vous leur offrez un parking vélos, une douche, un point d’attache pour vélos, une prime,… ils ont le sentiment d’être récompensés pour leurs efforts. Ils seront enclins à recommencer. D’ailleurs, on peut constater que les initiatives des employeurs ont entraîné une augmentation spectaculaire du nombre de personnes se rendant au travail à vélo. 

Dans votre travail, vous mettez fortement l’accent sur les émotions. Notre comportement n’est-il pas ou peu motivé par des arguments rationnels ? 

Ewoud : Oui, l’émotion est le moteur. La plupart des comportements sont préprogrammés, nous sommes guidés par des programmes inconscients. Les spécialistes du marketing réagissent à cela et vendent un besoin. Il suffit de regarder les publicités pour les voitures qui promettent un sentiment de liberté. Il est incroyable que nous y croyions – mais nous aspirons à ce que la publicité promet. 

Julie : Il est donc d’autant plus important d’associer ces mêmes sentiments positifs aux modes actifs et d’’enlighten’ les gens à prendre un vélo.

L’erreur que nous commettons en tant que communicants est donc d’essayer d’orienter les gens avec des arguments rationnels ?

Ewoud : L’échec de la communication sur le climat montre selon moi que l’émotion, et non la raison, est notre principal moteur. Il y a une quantité ridicule d’informations sur les conséquences du réchauffement climatique, et pourtant elles ne mènent pas à l’action nécessaire. 

Julie : Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas informer les gens sur le pourquoi se déplacer à vélo a moins d’impact sur l’environnement qu’en voiture, mais qu’il est important d’adapter la façon dont vous présentez les informations à votre groupe cible et touchez des émotions (donc Enlighten).  

Qui va sauver la planète maintenant ? Les citoyens, les politiciens ou les entreprises ? 

Ewoud : Tout le monde se montre du doigt, mais il est vraiment important de continuer de donner aux gens des perspectives d’action. Je crois fermement au concept d’ ‘espoir actif’ de Joanna Macy. Depuis votre position – en tant que responsable du développement durable, parent, citoyen·ne,… – visez toujours un grand changement et rendez-le concret, mettez en place des expériences du changement que vous voulez voir. ‘Engage’ est donc de loin mon ‘E préféré’ – ce n’est pas pour rien que je travaille sur la participation. C’est ce qui me motive. La formule de l’engagement est donc la suivante : trouver des pionniers – ou des ambassadeur·rice·s -, leur donner un podium et créer le cadre pour qu’ils/elles puissent agir ensemble et mettre en mouvement le changement. 

Julie : Triandis’ ‘Theory of Interpersonal Behaviour’ suggère que l’intention et les habitudes, sous l’influence de conditions facilitantes, aboutissent à la réalisation d’un comportement. Le changement de comportement donc ne sera efficace que s’il est activé à tous les niveaux. Néanmoins, il n’en reste pas moins important que celui-ci sera facilité si/quand le changement est rendu possible, et à de nombreux niveaux les “décideurs” ont les cartes en main. Pour GoodPlanet, le changement ne doit pas reposer uniquement sur les citoyen·ne·s.  

 

Merci pour votre temps ! 

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